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索罗斯狙击英镑一位资深零售人的深刻反思 深度好文--中鲜网 In 全部文章 @2017年06月13日

一位资深零售人的深刻反思 深度好文|-中鲜网


“这是最好的时代,也是最坏的时代”。当今时代为我们提供了长袖善舞,攻城略地的大好时机,同时,激烈的竞争让我们企业的运营能力“捉襟见肘”,力不从心。

对于中国本土零售企业来说,之前粗放式发展给企业带来的“红利”逐渐减少,甚至成为一种“负担”,而第二轮红利的获取又显得更为困难。外部环境似乎不容乐观:外资零售企业的红利稀缺、频频出现的关店潮、各种负面的报道、撤出中国市场等颠覆式的信息刺激着本土零售企业家的神经;企业内部也让笔者强烈的感受到很多企业信心大大受挫,除了三高成本的压力外,人才断层、客流减少、销售下滑、毛利下降等等一系列问题层出不穷。
阵痛期似乎来的有点快沙先贵,但该来就总会要来。常言道:“走的太顺,太快就容易摔跤”
中国的零售行业发展还不到20年,我们走的太快了,太急了斯蒂夫·波林,某位行业大佬去日本考察时,被日本企业家问红了脸"经营这个行业这么短时间,就做到了几十亿的规模",在这个社会主义经济体制大跃进的时代,慢了连汤都没得喝,所以我们一直在疯狂地奔跑,时时刻刻以"人民币"说话,走到今天我们才发现,走的太快,很多经营策略严重匮乏,导致现在增长乏力,缺乏韧性和持续性。
当然,导致这样的问题产生,有其一定的客观地历史原因。零售行业发展初期,"地大物博"任您奔驰,那是个好时代,那是个好机遇,搭上改革开放初期的快车,很多企业不仅捞到了第一桶金,而且相对也比较容易,“只要开店就挣钱”已经成为一种常态潇洒出阁。
同时,相应的副作用现在也凸显出来了,当时很多企业被"容易钱"蒙蔽了双眼,一直在扬鞭快马的享受着,怎么来钱快就怎么干,到现在我们才发现,大部分顾客并不是我们的顾客,因为他们是大家的顾客,我们大部分企业从未拥有忠实的顾客群,以至于现在门店多了而客流却分散了。

也许你会认为最主要的原因就是顾客选择性大了明德奖学金。这似乎是一个重要的原因,在区域内一般都有好几家门店竞争,为了拉客流,我们不断降低价格,摊薄利润,甚至赔本赚吆喝,最后对手和自己都捞不到好处,两败俱伤。很多企业也考虑到这样下去不是办法,但又能如何,因为缺乏一整套的经营策略和方案,无奈最后还是断臂自救,饮鸩止渴,甚至关门大吉。
对此,我们应该重新审视自己的卖场,审视自己的流程、审视自己的管理,"千城一色、千店一面"这算是赞美性的话语了,不客气的说大部分卖场只不过是杂货铺的高级版,庞青云商品、服务差异性何在?
目前我们很多企业还是"搬运工"的模式在勤勤恳恳的敬业着,说到底我们的根基未打牢,这得首先感谢外资企业的到来,为本土企业培养了大批的零售人才,活生生的充当了一回中国零售“黄埔军校”的角色,我们一直在模仿,但延续下去精耕细作的少之又少了,真正的核心传承更是凤毛麟角。
很多企业的高管问过我很多“专业技能”方面的问题,可是这些问题常常让我哭笑不得,百思不得其解:贵企业发展了这么多年刀不留人,销售规模这么大,上亿甚至几十亿,您又是高管,为什么还会问这么“幼稚”的问题?如此发展下去,“吃老本”又能吃到何时?
从中我们可以看出:大部分民营企业专业技能太欠缺了,懂的太少了,核心技术严重困乏,培训的也少,但很多企业老板却不大愿意坚持投入这笔微小的费用谢振南,只是自认为员工什么都懂就是不去做,但员工真的懂吗?

我跟某位企业大佬聊天时,他就表示:我的员工什么都懂,做了这么多年没什么不懂的,就是缺少执行;我跟他的高管聊天时,他们却又是另一番说辞:我们的专业技能太薄弱了,生鲜做的特别不好,需要不断培训学习。
老板和员工都有各自的理由,孰是孰非,我们暂且不做判断森林好小子。我们先来确认一下企业在经营中的商品结构规划、布局、订货、收货、理货、添货、保鲜、促销、配送中心运营、数据分析、定价、库存管理、防损、成本分析、毛利策略、合同谈判等等环节,员工是否了解,是否清楚,是否真正掌握,是否能够落地实操?
事实上,很多企业也认识了这样的问题,也派人参加学习很多年,结果有些企业不断发展壮大,有些企业却未有多大起色。产生这种落差的因素有很多,笔者认为最直接的因素是:老板的心态、培训的持续性、系统性、执行和监督的力度,老板们都喜欢周期短回报快的投资模式,因此在培训上也秉承着这一原则,投资一两次立马就希望有回报,常常给员工带来强大的压力王屾,渐渐的把员工吓跑了,把员工静下心来学习的心态吓散了,因此学到的知识是零散的,学到知识的人又跑了,最后就说培训没什么用,然而培训真的没用吗?
其实,我们没有了解培训的真正意义和作用。培训学习就得向小孩子读书一样,一点一点慢慢的积累、慢慢的学。员工在零售行业的专业技能水平还只是在小学水平时,他怎么可能做出初中水平的事,因此只有不断的培训和总结,持续性、系统性的学习下去,才能有质的改变,再通过不断的落地实操让培训真正起到作用,变成一种生产力。

对员工来说,参加培训只是学到其中的“九牛一毛”,领悟到的这是零售浩瀚知识的“冰山一角”,再加上参加培训的员工少的可怜,真正的核心技术根本没有学到,然而很多企业就天真地认为自己天下无敌所向披靡了,其实这是在耍流氓,真正的学习是不懈地坚持以及把所学的知识很好地贯彻和执行,实实在在的贯彻执行下去才是学习,老板应该放开手脚的让员工成长,在培训方面应该做到"无为而治"的心态。假如给员工三年的"修身养性",他将给您最美好的未来。
对培训学习的问题,我深有感触:一家企业,销售规模10亿,企业不算不强大,看似经营的很不错,但经过培训师一段时间的指导,为企业带来了1个点的净利润增长,也就是为企业直接赚了1千万的钱,销售10个亿,如果老师不去,这样的钱就一直浪费着,看不到也摸不着,这是最大的损耗,间接性的反映出道县教育网,我们很多企业懂的真不多,浪费钱的企业肯定更多,接下来我简单述说一家民营企业。
A企业:座落在大山里,2014年的销售额是2.6亿的销售额,2016年的销售额达到了15亿,战略策略:农村包围城市,深耕县级城市,经营门店50家,当地民营企业中的龙头,能达到这一步的因素旁观者了解不深,我们能看到的是:利他利社会分享奉献融和的文化和坚持进取持续性学习这两个方面,一步一个脚印,带头人坚持学习,企业每年的培训费是500万,中层以上员工学习培训费用没有达标按降职降薪处理。当地的外资企业、大型企业很多,重视培训和学习的原因是强化自己的软实力,为与强大对手的竞争做好先期准备。
其他很多企业我就不一一说了,有正能量的也有负能量的,由于工作原因我接触的企业不少,在大环境的影响下,企业销售和利润都出现下滑,但同样我负责的一些企业反馈给我的信息是:我客单价提升了,销售和利润都提升了,比往年好多了;今年增速放缓,但我净利润提升了等等。这里面很多问题需要探讨和思考,现在的消费者趋势发生了变化、消费习惯发生了变化、消费节奏也发生了变化、一切都在变化,但是我们也应该适应变化,做到变中取胜,稳中求进,索罗斯狙击英镑可是回头一看,细细解析,我们很多企业的内功支撑不了变化,不是软实力不行,就是硬实力不行,要不就是发展了10多年软硬实力都不行。

在和行业人士交流时,大家对标准化有一个共识:咱们中国人太聪明了,好的不去执行不去做,就是喜欢发挥自己的“创造力”,自以为是地任意发挥,结果造成乱七八糟,一塌糊涂。这就是缺乏标准,缺乏可视化的东西西邮教务处,但是我们大部分民营企业自己静不下心来去做分析研究,一方面专业技能懂的真不多,另一方面领导层不支持,再一方面自己真没时间去做这个事情,很多企业老板也不愿意接纳和寻求第三方的支持和帮助。这个问题不解决,到最后还会回到发展的原点,前进乏力,发展受阻,裹足不前,甚至倒退直至被迫关门。
"缺少机制无法落实,关键管控点抓不住,员工也很懒惰"这是所有企业面临的“共性”问题。
话又说回来,中国零售业的发展才刚刚开始黄克功,真正的竞争还未开始,现在的竞争只是更多的在于硬实力、渠道等“硬件”方面的竞争徐良杰,而起到关键作用的精细化、软实力的竞争才刚起步,“鹿死谁手”尚未可知。参照欧美、日本零售发展的演变史,我们发现练好自己的内功才是上上之策。
不管再多的商业形态,到最后都必须回归到两张网:一张是信息网,一张是物流网。在回归之前我们必须解决:专业技能薄弱、效率低下、无可视标准化、管理落后、模式缺乏创新、内耗严重、腐败屡禁不止、转型受阻等一系列问题。潮水退去,裸泳者浮出水面,这已经不是传统的生意经就能掌控的零售时代了!

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